DISERTASI dan TESIS Program Pascasarjana UM, 2016

Ukuran Huruf:  Kecil  Sedang  Besar

PENGARUH KEADILAN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERILAKU ANGGOTA ORGANISASI (OCB) MELALUI KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA

Akhmad Sanhaji

Abstrak


ABSTRAK

PENGARUH KEADILAN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERILAKU ANGGOTA ORGANISASI (OCB) MELALUI KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA

PENGARUH KEADILAN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERILAKU

KEWARGAAN ORGANISASI MELALUI KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA

Akhmad Sanhaji

Prodi S2 Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: sanhaji_akhmad@yahoo.com

Hp: 085233233252

Prof. Dr. Budi Eko Soetjipto, M.Ed.,MSi

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: budi.eko.fe@um.ac.id

Hp: 082142054120

Dr. H. Suharto., S.M, M.Pd.,MM

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: suharto_sm@yahoo.com

Hp: 08123272399

PENGARUH KEADILAN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERILAKU

KEWARGAAN ORGANISASI MELALUI KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA

Akhmad Sanhaji

Prodi S2 Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: sanhaji_akhmad@yahoo.com

Hp: 085233233252

Prof. Dr. Budi Eko Soetjipto, M.Ed.,MSi

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: budi.eko.fe@um.ac.id

Hp: 082142054120

Dr. H. Suharto., S.M, M.Pd.,MM

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: suharto_sm@yahoo.com

Hp: 08123272399

PENGARUH KEADILAN ORGANISASI DAN BUDAYA ORGANISASI TERHADAP PERILAKU

KEWARGAAN ORGANISASI MELALUI KOMITMEN ORGANISASI DAN KEPUASAN KERJA

Akhmad Sanhaji

Prodi S2 Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: sanhaji_akhmad@yahoo.com

Hp: 085233233252

Prof. Dr. Budi Eko Soetjipto, M.Ed.,MSi

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: budi.eko.fe@um.ac.id

Hp: 082142054120

Dr. H. Suharto., S.M, M.Pd.,MM

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: suharto_sm@yahoo.com

Hp: 08123272399

Akhmad Sanhaji

Mahasiswa S2 Manajemen Universitas Negeri Malang

E-mail: sanhaji_akhmad@yahoo.com

Prof. Dr. Budi Eko Soetjipto, M.Ed.,M.Si

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: budi.eko.fe@um.ac.id

Hp. 082142054120

Dr. H. Suharto.,SM, M.Pd.,MM

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: suharto_sm@yahoo.com

Hp. 082123272399

Prof. Dr. Budi Eko Soetjipto, M.Ed.,MSi

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: budi.eko.fe@um.ac.id

Hp: 082142054120

Dr. H. Suharto., S.M, M.Pd.,MM

Dosen Magister Manajemen Pascasarjana Universitas Negeri Malang

E-mail: suharto_sm@yahoo.com

Hp: 0812327239

Abstract: This study aims to determine the effect between variables of organizational justice, organizational culture, organizational commitment, job satisfaction and organizational citizenship behavior at PT. Pos Indonesian. The use of these variables with the results of previous studies provide reason for the different conclusions, there is theory that direct effect and did not. For example justice organizations significant effect on organizational citizenship behavior, and also say is not significant. Besides, these variables are expected to change for the better in improving the fairness of the organization and the organizational culture of the OCB through commitment and job satisfaction at PT. Pos Indonesian. The population’s research was all employees of PT. Pos using simple random method, so that the members of a population of 130 employees, the research sample of 100 people.

Key Words: Organizational Justice, Organizational Culture, Organizational Commitment, Job Satisfaction and Organizational Citizenship Behavior.

Abstrak: Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh antar variabel keadilan organisasi, budaya organisasi, komitmen organisasi, kepuasan kerja dengan perilaku anggota organisasi di PT. Pos Indonesia. Penggunaan variabel-variabel tersebut dengan alasan hasil penelitian terdahulu memberikan kesimpulan yang berbeda-beda, ada yang mengatakan berpengaruh langsung dan juga tidak. Misalnya keadilan organisasi berpengaruh signifikan terhadap perilaku anggota organisasi, dan juga ada yang mengatakan tidak signifikan. Disamping itu variabel-variabel tersebut diharapkan memberi perubahan ke arah yang lebih baik dalam meningkatkan keadilan organisasi dan budaya organisasi terhadap OCB melalui komitmen dan kepuasan kerja pada PT. Pos Indonesia.  Populasi penelitian adalah seluruh karyawan PT. Pos dengan menggunakan metode acak sederhana, sehingga anggota populasi yang berjumlah 130 orang karyawan yang dijadikan sampel penelitian 100 orang.

Kata kunci: Keadilan Organisasi, Budaya Organisasi, Komitmen Organisasi, Kepuasan Kerja dan Perilaku anggota organisasi.

1.         INTRODUCTION

Dalam dua dekade terakhir, perilaku anggota organisasi (OCB) telah menjadi konstruk utama dalam psikolog dan manajemen, dengan demikian telah disepakati untuk dapat memberikan kontribusi bagi kelangsungan hidup organisasi. Oleh karena itu, sangat penting untuk dipahami variabel-variabel yang berpengaruh signifikan dan positif membantu dalam menciptakan perilaku yang menguntungkan dalam organisasi (Organ, Moorman dkk, 1993).

Kontribusi OCB secara tidak langsung pada organisasi melalui sistem sosial organisasi telah meningkatkan minat karyawan diantara karyawan dan manajer. Perilaku ini memberikan fleksibilitas yang diperlukan untuk banyak bekerja melalui kontinjensi yang tak terduga, dan membantu karyawan dalam suatu organisasi untuk mengatasi kondisi stres yang saling ketergantungan (Smith, Organ & Near 1983). Literatur manajemen yang ada menunjukkan bahwa OCB mempengaruhi efektivitas organisasi secara keseluruhan (Walz & Niehoff, 1996) dan manajer sering menganggap OCB mengevaluasi kinerja karyawan dalam menentukan promosi dan kenaikan gaji (Podsakoff & MacKenzie, 1997). Dengan demikian, karyawan yang terlibat dalam OCB diharapkan memiliki tingkat yang lebih tinggi dari motivasi kerja dan kepuasan kerja dari pada karyawan yang tidak. Selain itu, menegaskan bahwa tingkat yang lebih tinggi dari OCB dapat menyebabkan peningkatan produktivitas dan mengakitkan profitabilitas yang lebih tinggi.

Perilaku anggota organisasi sebagai perilaku yang diskresioner dan tidak berhubungan secara eksplisit membantu meningkatkan fungsi organisasi. mengemukakan bahwa perilaku anggota organisasi (OCB) didorong oleh persepsi keadilan. Dia menyarankan bahwa orang-orang dalam organisasi berasumsi, hubungan pertukaran sosial. Harapan ini terus sampai ketidakadilan dibuktikan, pada saat hubungan ditafsirkan sebagai ekonomi dari pada sosial (Organ, 1990).

Meskipun penelitian menunjukkan bahwa ketidakadilan dapat menyebabkan perilaku menyimpang, hal ini juga penting untuk disadari bahwa orang-orang yang merasakan ketidakadilan sering tidak dihukum atau balas dendam terhadap pelanggar (Aquino, dkk, 1999).

Karena keragaman ini dalam pendekatan teoritis dan berfokus pada konstruk, keadilan organisasi merupakan bidang yang membutuhkan integrasi. Ada sejumlah ulasan naratif yang berusaha untuk mencapai integrasi tersebut (Cropanzano, dkk, 2007). Namun, pertanyaan tetap penting, sebagai berikut: seberapa besar perbedaaan hubungan keadilan organisasi, dan apakah dapat menjadi perbedaan empiris satu sama lain? Telah cara yang berbeda konseptualisasi keadilan meningkatkan kemampuan kita untuk menciptakan persepsi keadilan? apakah ada hubungan antara dimensi keadilan organisasi yang berbeda dan hasil penting yang berkaitan dengan organisasi? Kesepakatan pertanyaan pertama dengan isu-isu diskriminasi membangun (sampai sejauh mana perbedaan konstruksi satu sama lain?). kesepatan pertanyaan kedua dengan Greenberg (1987b) disebut penelitian proaktif (yaitu, penelitian yang ditujukan untuk menciptakan persepsi keadilan). Tawaran pertanyaan terakhir dengan apa Greenberg (1987b) disebut penelitian reaktif (yaitu, penelitian yang ditujukan untuk memahami bagaimana individu bereaksi terhadap perlakuan yang adil atau tidak adil).

Organisasi adalah sistem sosial dimana sumber daya manusia merupakan faktor yang paling penting untuk efektivitas dan efisiensi. Organisasi perlu manajer dan karyawan yang efektif untuk mencapai tujuannya. Organisasi tidak bisa berhasil tanpa upaya dan komitmen personilnya. Colquitt et al. (2001) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian anggota di suatu organisasi.

Budaya organisasi telah dipelajari secara ekstensif dan telah sering diidentifikasi dengan studi individu dan kelompok dalam suatu organisasi. Interaksi orang dalam suatu organisasi menggambarkan orientasi budaya organisasi. Budaya sangat dipengaruhi oleh disiplin ilmu psikologi, sosiologi, politik dan ekonomi, namun hal ini disebabkan oleh disiplin psikologi. Secara psikologis, individu berbeda satu sama lain, tapi bagi pemimpin atau manajemen puncak yang memainkan peran penting dalam menentukan budaya organisasi (Shoaib Akhtar Ch, dkk. 2013).

Banyak peneliti menegaskan bahwa budaya organisasi berkembang untuk membantu mengatasi lingkungannya. Pemimpin organisasi dihadapkan dengan banyak masalah kompleks selama upaya mereka untuk menghasilkan prestasi organisasi dalam lingkungan global yang berubah. kesuksesan organisasi akan tergantung pada sebagian besar, setelah memahami budaya organisasi. Menurut Anshu dan Arpana, budaya kini dipandang sebagai kekuatan tak berwujud memiliki konsekuensi luas dan kepemimpinan saat ini harus diterapkan dengan tetap melihat konteks budaya dari pada gaya kepemimpinan pribadi pada sebuah organisasi (Shoaib Akhtar Ch, dkk, 2013).

Komitmen organisasi telah dikaitkan dengan kepercayaan karyawan terhadap manajemen dan cara mereka merasakan kesanggupan pada keadilan manajemen. Hal ini dapat ditingkatkan bagi karyawan untuk diperhitungkan saat pengambilan keputusan. Komitmen sangat diinginkan bagi organisasi manapun tapi tetap menggunakan konsep yang samar dalam budaya organisasi. Banyak peneliti setuju bahwa komitmen membantu dalam mengurangi absensi, turnover dan meningkatkan kinerja, tapi banyak mengasosiasikannya dengan sikap karyawan terhadap organisasi mereka dan masalah yang mereka anggap penting untuk kesejahteraan mereka. Budaya organisasi yang berbeda cenderung untuk mengembangkan berbagai jenis komitmen karyawan terhadap organisasi mereka. Sebagian besar penelitian menyimpulkan bahwa budaya memiliki pengaruh positif pada komitmen karyawan. Selain itu, hal ini membantu untuk meningkatkan tingkat kepuasan dan mendorong OCB (Shoaib Akhtar Ch, 2013).

Identifikasi korelasi dan prediktor diantara komitmen organisasi dan kepuasan kerja. Penelitian ini dilakukan untuk menentukan apakah kelima variabel mempunyai hubungan kolektif berpengaruh pada kedua komitmen organisasi dan kepuasan kerja dan yang lebih penting apakah dampaknya lebih besar untuk komitmen organisasi dari pada kepuasan kerja atau sebaliknya (Harun Noor Abdul Karim, 2010).

Dari hasil penelitian di PT. Pos Indonesia terdapat struktur kerja karyawan yang kurang efektif bagi perusahaan. Dimana mereka mempunyai beban kerja yang terlalu banyak dan belum mencapai target pengiriman. Secara garis besar masing-masing karyawan menjalankan tugasnya secara individual maupun kelompok yang telah ditetapkan sesuai struktur dan prosedur perusahaan. Tetapi sebagian tugas karyawan ada yang belum konsisten terhadap pembagian tugas antara kegiatan karyawan internal dan eksternal. Sehingga karyawan terlalu sibuk dengan kegiatan eksternalnya dalam pembagian tugas kerja (rapat, memberikan bantuan pada masyarakat) sedangkan kegiatan internal sedikit terabaikan (kerja shif/paruh waktu & bagian mengiriman/antar barang) yang seharusnya ditetapkan dalam pelayanan nasabah, kepentingan nasabah/tamu sedikit terabaikan. Tugas karyawan PT. Pos Indonesia (pengiriman barang, pesanan paket, laporan bulanan dsb), sedangkan tanggung jawab karyawan pada nasabah harus memenuhi target setiap hari kerja dan harus mampu menyelesaikan setiap problema yang terjadi pada perusahaan. Dengan adanya struktur kerja, maka perlu tanggungjawab kinerja sebagai usaha menciptakan kesejahteraan bagi karyawan dan tentunya diperlukan manajemen yang baik. Karakteristik manajemen sektor publik sangatlah berbeda dengan manajemen sektor swasta. Perbedaan karakteriktik tersebut antara lain dalam tujuan utamanya dari segi pelayanan. Pada sektor swasta mendasarkan pada pilihan individu dalam menentukan pasar, sehingga pelayanan sektor swasta dituntut untuk dapat memenuhi selera dan pilihan individu untuk memenuhi kepuasan pelanggan. Oleh karena itu, struktur intern dan ekstern karyawan harus ditetapkan, agar dalam pelayanan nasabah tetap konsisten dan dengan adanya OCB sangatlah penting bagi perusahaan untuk membantu efektivitas kinerja karyawan dan juga akan membantu sedikit mengurangi beban kerja untuk saling memahami antar karyawan.

Berdasarkan uraian diatas serta latar belakang mengenai pentingnya manajemen sumber daya manusia untuk menilai tingkat efektivitas fungsi sumber daya manusia pada sebuah perusahaan atau organisasi, maka peneliti tertarik untuk melakukan penelitian mengenai “Pengaruh Keadilan Organisasi dan Budaya Organisasi terhadap Perilaku Anggota Organisasi (OCB) melalui Komitmen Organisasi dan Kepuasan Kerja pada PT. Pos Indonesia (Persero) Malang”.

II. LITERATURE REVIEW

1.         Keadilan organisasi

Keadilan organisasi sebagai suatu tingkat dimana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia bekerja (Gibson et al. 2012). Keadilan organisasional sebagai penilaian personal mengenai standar etika dan moral dari perilaku manajerial. Dalam menilai keadilan organisasional setidaknya terdapat tiga bidang yang harus dievaluasi, yaitu: imbalan, proses, dan hubungan interpersonal (Cropanzano et al., 2001).

Keadilan organisasi merupakan kunci dalam konsep manajemen sumber daya manusia dan perilaku organisasi, maka dari itu penting untuk dipahami dan menperjelas mengenai perilaku organisasi. Keadilan organisasi menawarkan kerangka individu mengacu pada kemungkinan mereka untuk menafsirkan realitas organisasi dan sesuai dengan perilaku. Dalam kerangka ini, empat bentuk yang berbeda telah diidentifikasi: keadilan distributif, prosedural, interpersonal, dan informasional (Colquitt, 2001).

Kebijakan kompensasi, dianggap keadilan prosedural standar menggunakan ukuran ringkasan kebijakan kompensasi. Ketika menganalisis kebijakan kompensasi yang diamati secara independen, menunjukkan bahwa standar keadilan bervariasi dari satu kebijakan ke yang lain, bahkan kebijakan kompensasi dalam bidang sempit. Secara khusus, mereka mengamati bahwa individu digunakan kriteria keadilan berbeda untuk mengevaluasi pada masing-masing proses penentuan tingkat gaji (termasuk evaluasi pekerjaan), proses yang digunakan untuk menentukan gaji dan kenaikan gaji, dan proses penilaian yang digunakan untuk membayar insentif. Karena apa yang membuat praktek keadilan kompensasi berbeda dari satu ke yang lain, para peneliti telah berusaha untuk mengidentifikasi standar keadilan prosedural khusus untuk sejumlah praktek: rencana keterampilan berbasis pembayaran, kenaikan gaji dan studi replikasi dari padanya, membayar-untuk rencana kinerja dan rencana kesejahteraan karyawan. Sedikit dikenal, namun mengenai standar keadilan berkaitan dengan proses gaji determinasi (yaitu tarif pekerjaan berbayar) (Jones et al. 1999).

...proses ini hanya dianggap oleh (Jones et al. 1999) namun, hasilnya sehubungan dengan evaluasi pekerjaan tidak konklusif: himpunan standar belajar, persepsi keadilan prosedural terhadap evaluasi pekerjaan adalah tidak dijelaskan dengan baik. Standar yang lebih kuat berkorelasi dengan praktik lainnya terkait dengan kompensasi, seperti kenaikan gaji dan penilaian kinerja.

Keputusan melibatkan dilema sosial yang mendasar di mana dalam kehidupan kita sehari-hari, tidak ada cara kita bisa berhenti dan benar-benar menghitung faktor-faktor ini dalam setiap hubungan sosial di mana kita menemukan diri kita (Lind, 2001). Selain itu, informasi yang kami perlukan untuk membuat evaluasi yang akurat mengenai hal ini sering tidak tersedia atau tidak lengkap (Van den Bos et al., 2001).

Tahapan atau fase di mana kemajuan individu ketika membentuk penilaian keadilan. Pada tahap pra-pembentukan, individu mengumpulkan informasi mengenai kepercayaan otoritas. Karena informasi membutuhkan untuk membuat keputusan ini sering tidak tersedia, informasi keadilan digunakan sebagai pengganti heuristik dalam membuat evaluasi ini (Van den Bos dan rekannya, 2001).

Tahap kedua diberi label tahap pembentukan. Tahap ini membahas bagaimana penilaian keadilan sebenarnya terbentuk. Individu mencari informasi tentang masuknya mereka ke dalam atau dikeluarkan dari unit sosial mereka. Sejak prosedur (seperti kesan, akses, nilai, atau hormat) membawa banyak informasi tentang masuknya individu, keadilan akan dievaluasi, dalam tahap ini, komunikasi dengan nilai individunya pada grup dengan siapa ia atau dia terkait (ingroup). Hal ini penting untuk dicatat di sini bahwa keadilan prosedur otoritas ini lebih relevan dengan pembentukan penilaian kewajaran ketika otoritas merupakan anggota dalam kelompok yang bagus (Cropanzano Russell dkk, 2007).

Tahap ketiga diberi label fase pembentukan pengiriman. Tahap ini menjelaskan bagaimana pembentukan ini evaluasi kewajaran awal memandu reaksi terhadap peristiwa berikutnya, serta pembentukan penilaian keadilan berikutnya. Tidak hanya penilaian keadilan awal yang sangat ditentukan oleh informasi yang pertama diterima, tetapi mereka memberikan kerangka heuristik untuk menafsirkan dan membuat keputusan tentang kejadian di masa depan (Cropanzano Russell dkk, 2007).

Keadilan prosedural merupakan keadilan yang dirasakan dari sarana yang digunakan untuk menentukan hasil yang menonjol karena diberikannya pengaruh pada berbagai perilaku organisasi. keadilan prosedural adalah penentu penting dari kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepercayaan, penarikan, dan kinerja (Colquitt et al. 2001)

Identifikasi keadilan organisasional menjadi empat bentuk yang berbeda yaitu: keadilan distributif, prosedural, interpersonal (interaksional dan informasional) (Colquitt, 2001), Diantaranya:

1)         Keadilan Distributif

Keadilan distributif adalah keadilan jumlah imbalan yang dirasakan diantara individu-individu (Robbins dan Judge, 2008). Khawatirkan tentang tingkat hasil level tidak absolut tapi apakah hasilnya dianggap adil. Salah satu cara untuk menentukan apakah suatu hasil yang adil adalah untuk menghitung salah satu rasio yang berkontribusi seseorang atau "masukan" (misalnya, pendidikan, kecerdasan, dan pengalaman) untuk salah satu hasil dan kemudian membandingkan rasio dengan perbandingan lainnya. Walaupun perbandingan dari kedua rasio input dan outcome berdasarkan pada ekuitas Teori Adam "tujuan" komponen, ia menjelaskan bahwa proses ini benar-benar subjektif (Adams, 1965).

2)         Keadilan Prosedural

Keadilan prosedural yaitu keadilan yang dirasakan melalui kebijakan dan prosedur yang digunakan dalam membuat keputusan dalam lingkungan kerja (Greenberg, 1990). Dilihat dari aspek penyelesaian prosedur seperti mediasi dan perdebatan yang keduanya memiliki tahap proses dan tahap keputusan. Mereka lebih senang dalam sebulan memengaruhi perdebatan yang memiliki tahapan masing-masing pada setiap bukti proses pengendalian dan keputusan kontrol. Penelitian mereka menunjukkan bahwa pihak yang berdebat bersedia untuk mengontrol dalam tahap keputusan selama mereka mengontrol dan memproses. Pernyataan perbedaannya, dilihat dari perselisihan keadilan prosedural sepertinya mereka lumayan bahwa mereka memiliki proses kontrol (yaitu, kontrol atas penyajian argumen mereka dan waktu yang cukup untuk menyajikan kasus mereka) (Thibaut dan Walker, 1975).

Konsep keadilan prosedural, pekerjaan mereka difokuskan terutama pada reaksi pihak yang berdebate mengenai keadilan prosedur. Keadilan prosedural difokuskan pada enam kriteria prosedur yang harus terpenuhi jika keadilan harus ditegakkan. Prosedur harus (1) diterapkan secara konsisten pada seluruh orang dan waktu, (2) bebas dari bias (misalnya, memastikan bahwa pihak ketiga tidak memiliki kepentingan pribadi dalam penyelesaian tertentu, (3) memastikan bahwa informasi yang akurat dikumpulkan dan digunakan dalam pengambilan keputusan, (4) memiliki beberapa mekanisme untuk memperbaiki keputusan cacat atau tidak akurat, (5) sesuai dengan standar pribadi atau etika yang berlaku atau moralitas, dan (6) memastikan bahwa pendapat dari berbagai kelompok dipengaruhi oleh keputusan yang telah diperhitungkan (Leventhal, 1976).

3)         Keadilan Interaksional

Keadilan interaksional merupakan persepsi individu tentang sejauh mana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh bermartabat, perhatian, rasa hormat dan berbagi informasi yang relevan dengan karyawan. (Robbins dan Judge, 2008 (Cropanzano et al., 2007).

literatur keadilan dengan fokus perhatian terhadap pentingnya kualitas interpersonal antar pribadi saat orang menerima prosedur diimplementasikan (Bies dan Moag, 1986). Aspek ini disebut keadilan sebagai "keadilan interaksional." Baru-baru ini, keadilan interaksional telah datang untuk diketahui yang terdiri dari dua jenis spesifik pernyataan interpersonal (Greenberg, 1990a, 1993b).

a.         Interpersonal

Keadilan interpersonal mencerminkan sejauh mana orang diperlakukan dengan kesopanan, bermartabat, dan menghormati otoritas pihak ketiga yang terlibat dalam melaksanakan prosedur atau menentukan hasil. Misalnya untuk memperlakukan semua karyawan dengan hormat dan bermartabat menampilkan ekuitas dalam organisasi. Maka akan melibatkan pendapat karyawan terhadap desain proyek, menggunakan pengetahuan dan pengalaman mereka untuk merancang strategi dan perencanaan terhadap pelaksanaan proyek.

b.         Keadilan Informasional

Berfokus pada penjelasan yang diberikan kepada orang yang menyampaikan informasi tentang mengapa prosedur yang digunakan dengan cara tertentu atau mengapa hasil didistribusikan secara tertentu.

2.         Budaya organisasi

Budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain (Robbins 1998: 248). Sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain (Robbins, 1998: 248).

Secara umum, budaya organisasi adalah "menetapkan teori" nilai-nilai penting, keyakinan, dan pemahaman bahwa anggota berbagi kesamaan, budaya memberikan yang lebih baik (atau yang terbaik) cara berpikir, perasaan dan mereaksikan yang bisa membantu manajer untuk membuat keputusan dan mengatur kegiatan organisasi. Sebuah organisasi yang sukses harus memiliki budaya yang kuat untuk dapat menarik, tahan, dan gaji orang untuk melakukan peran dan mencapai tujuan, sedangkan budaya yang kuat biasanya ditandai dengan dedikasi dan kerjasama dalam pelayanan nilai-nilai umum. Jadi, banyak karyawan melibatkan sebuah organisasi terbaik mereka untuk diakui secara jelas. (Sun Shili, 2008)

Retensi karyawan bervariasi di seluruh organisasi terkait dengan nilai-nilai budaya organisasi. Penulis menyarankan bahwa nilai-nilai budaya organisasi mempengaruhi strategi sumber daya manusia, termasuk pemilihan kebijakan penempatan, promosi dan pengembangan prosedur, dan sistem gaji. Strategi yang berbeda menghasilkan iklim psikologis yang membantu perkembangan diberbagai tingkat komitmen dan retensi antara kinerja karyawan di organisasi yang berbeda (Kerr and Slocum, 1987 and Kopelman and Colleagues, 1990).

Nilai-nilai budaya organisasi dapat mengurangi perbedaan-perbedaan dalam tingkat retensi pemain yang kuat dan lemah. Catatannya bahwa beberapa organisasi memiliki budaya yang menekankan nilai-nilai kerja sama secara tim, keamanan, dan menghormati anggotanya (Kerr dan Slocum, 1987).

Budaya organisasi merupakan perangkat nilai-nilai, keyakinan, pemahaman umum, pemikiran dan perilaku norma yang dibagi oleh semua anggota masyarakat. Budaya memberikan panduan untuk perilaku dalam masyarakat, dengan cara yang jelas dan kadang-kadang tidak terlalu mencolok; dan itu sangat mempengaruhi pengambilan keputusan (Hofstede, 2001). Dimensi Organisational Culture Profile (OCP) merupakan budaya dianggap penyelesaian tugas kerja: (1) Detail, (2) Stabil, (3) Inovasi, (4) Berorientasi pada tim, (5) Tanggap pada orang, (6) Hasil, (7) Agresif (Sheridan, 1992).

3.         Komitmen organisasi

Komitmen organisasi sebagai kekuatan identifikasi individu dengan keterlibatan dalam organisasi tertentu (Porter, et,al. 1974). Tiga pendekatan yang diuraikan di atas diberi label masing-masing komitmen afektif', kelanjutan dan normatif'. Meskipun pendekatan ini dalam bentuk umum yang merupakan link antara karyawan dan organisasi yang kemungkinan merubah omset, ini jelas bahwa sifat link yang berbeda. Karyawan dengan komitmen afektif yang tetap kuat karena mereka ingin, mereka dengan komitmen kelanjutan yang kuat karena mereka perlu, dan orang-orang dengan komitmen normatif yang kuat karena mereka merasa harus melakukannya juga (Meyer & Allen, 1987, 1990).

Komitmen organisasi yaitu kesesuaian antara nilai yang dianut oleh karyawan dengan nilai yang ada dalam organisasi, kesiapan karyawan untuk berusaha sungguh-sungguh demi organisasi, karyawan merasa bangga terhadap perusahaan tempat kerjanya, keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Komitmen organisasi adalah keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya dalam satu organisasi yang diukur dengan Affective commitment, normative commitment dan continuence commitment (Allen and Meyer et al. 1990).

Setelah diamati bahwa jika karyawan dibuat bagian dari proses pengambilan keputusan organisasi, tingkat komitmen mereka akan meningkat. Selain itu, komitmen telah terbukti menjadi prediktor yang efektif dari kinerja dan perilaku kewargaan. Membuat komitmen organisasi melibatkan interaksi, kesadaran pendidikan, dan program kerjasama penggalangan nasabah/klaen dan manfaat sistem organisasi. Konseptualisasi komitmen organisasi telah menghasilkan tiga dimensi, yaitu: komitmen afektif, yang berkaitan dengan ikatan emosional karyawan dengan organisasi mereka dan lebih atau kurang terkait dengan demografi karakteristik dan pengalaman kerja; Komitmen normatif berkaitan dengan perasaan kewajiban karyawan terhadap organisasi mereka atau dengan kata lain, nilai loyalitas yang ditunjukkan oleh karyawan untuk organisasi; sementara komitmen continuence berhubungan dengan biaya langsung dan tidak langsung yang dirasakan oleh seorang karyawan untuk meninggalkan organisasi (Shoaib Akhtar, 2013).

Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif ini, organisasi menyadari nilai sebenarnya dari sumber daya manusia dan kontribusi mereka terhadap generasi ide-ide baru. Keterlibatan karyawan dapat membantu dalam banyak cara untuk organisasi yang mencari kreativitas, perubahan perilaku di tempat kerja, dan dalam pengambilan keputusan di tempat kerja. Banyak penelitian menunjukkan dampak positif dari keterlibatan karyawan pada kinerja keseluruhan organisasi. Telah ditemukan bahwa karyawan lebih terlibat dalam proses pengambilan keputusan organisasi, semakin komitmen dan loyalitas mereka menunjukkan terhadap organisasi (Shoaib Akhtar, 2013).

Selain itu, model komitmen dikembangkan dengan tiga komponen definisi komitmen organisasi dalam bentuk afektif, countinuence dan normatif (Allen dan Meyer, 1990).

1)         Affective Commitment (Komitmen Afektif) mengacu pada keterikatan emosional, dengan identifikasi keterlibatan karyawan dalam organisasi. Bahwa komitmen dipandang sebagai suatu sikap, yaitu suatu usaha dari individu dalam mengidentifikasikan dirinya pada organisasi beserta tujuannya, serta tetap ingin menjadi anggota organisasi tersebut agar bisa mencapai tujuannya.

2)         Countinoence Commitment (Komitmen Kelanjutan) mengacu pada komitmen yang didasarkan pada kerugian biaya bila meninggalkan organisasi. Komitmen ini muncul karena adanya suatu ketergantungan pada aktifitas-aktifitas yang telah dilakukan di dalam organisasi pada masa lalu dan hal itu tidak mungkin ditinggalkan karena akan merugikan. Selain itu komitmen jenis ini muncul karena berkaitan dengan investasi yang ditanamkan oleh pekerja dalam organisasi.

3)         Normative Commitment (Komitmen Normatif) mencerminkan perasaan karyawan untuk tetap tinggal dalam organisasi. Komitmen ini muncul karena memang “sudah seharusnya”, dimana pegawai merasa mempunyai kewajiban sebagai konsekuensi menjadi anggota organisasi. Dengan kata lain bahwa pegawai merasa wajib untuk tetap tinggal dalam suatu organisasi karena adanya perasaan pada organisasi sehingga mereka mereka mempunyai kewajiban moral untuk melakukan tindakan timbal balik pada organisasi tempat mereka bekerja.

Peran konflik telah didefinisikan secara konseptual dalam tuntutan yang dibuat karyawan di tempat kerja. Misalnya situasi yang sering terjadi ketika dua atau lebih pengawas mengajukan tuntutan bahwa konflik atau ketika seorang karyawan harus melakukan dua tugas tetapi memiliki waktu untuk melaksanakan hanya salah satu dari mereka (Rizzo, House dan Lirtzman, 1970). Peran konflik secara konsisten telah ditemukan untuk menjadi korelasi yang signifikan komitmen organisasi dalam sejumlah penelitian (Spector, 1997). Insiden yang lebih tinggi dari peran konflik telah ditemukan negatif mempengaruhi komitmen organisasi (Mathieu dan Zajac 1990). Komitmen organisasi antara manajer ekspatriat menemukan hubungan negatif moderasi tapi signifikan secara statistik antara peran konflik dan komitmen organisasi (Nauman, 1993).

Lima variabel kerja terkait dibahas dalam bagian ini. Masing-masing dari lima variabel pekerjaan yang terkait telah dibuktikan secara empiris untuk memiliki hubungan yang signifikan secara statistik tidak hanya dengan komitmen organisasi tetapi dengan kepuasan kerja juga (Karim, 2010).

4.         Kepuasan kerja

Kepuasan kerja adalah keadaan emosional menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan karyawan yang memandang pekerjaan mereka, dimana kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya yang diukur dengan mengetahui indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja. Menurut William, (2001) bahwa karakteristik tugas terkait dengan sikap karyawan dan menggambarkan pekerjaan dengan lima dimensi keadilan otonomi, umpan balik dari pekerjaan, model pekerjaan, identitas tugas, dan signifikansi tugas.

Kepuasan kerja bukanlah konsep kesatuan. Seorang karyawan dapat relatif puas dengan salah satu aspek dari pekerjaannya dan tidak puas dengan satu atau lebih aspek lainnya (Kreitner dan Kinicki, 2004, 202, (Omer, 2013). Konstruk kepuasan kerja secara umum didefinisikan sebagai keadaan positif yang mencerminkan tanggapan afektif terhadap situasi pekerjaan. Fokusnya adalah berorientasi pada karakter tugas jangka pendek. Beberapa perspektif umum pengujian yang telah dijelaskan kepuasan kerja dengan semua pendekatan ini menunjukkan beberapa tingkat bukti pendukung. Namun, belum ada persamaan pengujian model kompetitif ini dalam model jalur yang komprehensif (Mowday et all, 1982).

Kepuasan kerja atau ketidakpuasan adalah "respon emosional dengan pertimbangan nilai" (Locke, 1976 (Omer, 2013). Jika salah satu merasakan bahwa memenuhi pekerjaan atau memungkinkan pertemuan yang merupakan salah satu nilai seseorang yang akan dialami "kepuasan menyenangkan emosi" (Henne, dkk. 1985:. 221-240). Kepuasan kerja mengacu sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya. Seorang individu yang puas dengan pekerjaannya memegang sikap positif terhadap pekerjaan (Robbins, 2000: 20).

Kepuasan kerja adalah penentu komitmen organisasi. Perbedaan utama antara komitmen organisasi dan kepuasan kerja adalah komitmen organisasi dapat didefinisikan sebagai emosi seorang karyawan yang memiliki tanggapan terhadap organisasinya; kepuasan kerja adalah tanggapan bahwa seorang karyawan memiliki terhadap pekerjaan apa pun. Hal ini dianggap bahwa kedua variabel sangat saling terkait. Dengan kata lain, sementara seorang karyawan memiliki perasaan positif terhadap organisasi, nilai-nilai dan tujuan, mungkin baginya untuk menjadi puas dengan pekerjaan yang ada dalam organisasi (Meyer et al. 2002).

Konstruk kepuasan kerja secara umum didefinisikan sebagai keadaan positif yang mencerminkan tanggapan afektif terhadap situasi pekerjaan. Fokusnya adalah berorientasi pada karakter tugas jangka pendek. Beberapa perspektif umum pengujian yang telah dijelaskan kepuasan kerja dengan semua pendekatan ini menunjukkan beberapa tingkat bukti pendukung. Namun, belum ada persamaan pengujian model kompetitif ini dalam model jalur yang komprehensif (Mowday et all 1982).

5.         Perilaku anggota organisasi (OCB)

Perilaku OCB secara individu adalah diskresioner. Perilaku OCB secara tidak langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward formal dan dalam agregat yang mempromosikan fungsi efektif organisasi (Organ, 1988). Ada lima dimensi OCB, termasuk: (1) Altruisme, berperilaku dengan cara yang menunjukkan tidak mementingkan diri sendiri dan kepedulian terhadap kesejahteraan orang lain; (2) Conscientiousness, membuktikan komitmen untuk tingkat tinggi kualitas kerja dan penyelesaian; (3) Sportivitas, memilih untuk tidak mengeluh atau bertindak dengan cara yang negatif; (4) Courtesy, mengambil tindakan yang membantu mencegah masalah dari terjadi, atau mengambil tindakan terlebih dahulu untuk mengurangi masalah, dan (5) Civic virtue, mengadopsi postur "jawab, keterlibatan konstruktif dalam proses politik atau pemerintahan dari organisasi" (Organ, 1988).

Perilaku menunjukkan aksi seseorang. Keadaan yang bervariasi ini dapat berbasis individu atau kelompok. Dengan demikian, perilaku dapat diamati, diulang dan diukur. Tindakan orang di tempat kerja, baik atau buruk, kemudian membentuk perilaku kerja. Di tempat kerja, karyawan terlibat baik dalam OCB, untuk meningkatkan fungsi organisasi. Secara umum OCB didefinisikan sebagai perilaku suka rela yang melampaui persyaratan formal dari pekerjaan yang bermanfaat bagi organisasi. Mereka tidak terkait dengan sistem penghargaan organisasi formal, tetapi mempromosikan efektivitas fungsi organisasi (Cooper et al. 2007). Perilaku anggota organisasi (OCB) diberlakukan secara berbeda dalam konteks budaya yang beragam. Oleh karena itu, OCB dalam suatu organisasi dapat berbeda dengan perubahan dalam konteks geografis. Sejak kepentingan perilaku anggota biasanya melibatkan subordinasi, mungkin karyawan menunjukkan orientasi kolektif yang lebih terhadap OCB (Gautam et al., 2005 (Apau, 2014).

Perilaku anggota organisasi (OCB) telah didefinisikan sebagai: Untuk memberikan kontribusi efektivitas organisasi yang tidak diamanatkan oleh persyaratan kerja individu atau diakui oleh sistem reward formal, gambaran penjelasan yang ditimbulkan pada model definisi secara sempit kepentingan rasional peribadi (Organ dan Moorman, 1993: 5-18).

Beberapa penjelasan dari OCB dapat diringkas sebagai berikut (Organ dan Ryan, 1995):

            Perilaku menguntungkan dan informal atau gerak tubuh,

            Diskresioner; bukan peran yang harus dilaksanakan atau deskripsi pekerjaan,

            Secara tidak langsung atau eksplisit diakui oleh sistem reward formal; bukan kontribusi individu terkompensasi di tempat kerja yang berlangsung peran kebutuhan

            Meningkatkan fungsi efektifitas organisasi secara keseluruhan.

Perilaku tersebut dan gerak tubuh seperti ekspresi kepentingan pribadi dalam pekerjaan orang lain, saran untuk perbaikan, perawatan untuk properti organisasi, ketepatan waktu, kemauan untuk bertahan biaya kerja, dan menahan diri dari mengekspresikan kebencian dan mengeluh tentang hal tidak penting dll dinyatakan sebagai OCB (Organ, 1990).

Lima jenis utama (dimensi) OCB; Altruisme, conscientiousness, sportif, courtesy, civic virtue (Podsakoff et al, 1990: 107-142).

 

III.       METHOD

 

Penelitian ini adalah penelitian eksplanatory, penelitian eksplanatory merupakan penelitian yang dilakukan untuk menjelaskan hubungan kausal antara variabel-variabel melalui pengujian hipotesis yang dirumuskan. Jenis penelitian ini adalah menggunakan pendekatan kuantitatif untuk menguji pengaruh variabel dependen, independen, maupun intervening/moderasi (Sugiyono, 2010).

Dalam penelitian ini metode pengumpulan data yang digunakan adalah metode angket. Metode angket dalam bentuknya mendasarkan diri pada laporan tentang diri sendiri atau self-report, atau setidak-tidaknya pada pengetahuan dan atau keyakinan pribadi.

Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan PT. Pos Indonesia dan data yang diambil adalah dari sampel yang mewakili seluruh populasi. Sampel dalam penelitian ini adalah 100 orang karyawan PT. Pos Indonesia. Sedangkan metode pengambilan sampel dalam penelitian ini adalah metode sampel acak sederhana yaitu pengambilan sampel dari populasi secara acak tanpa memperhatikan strata yang ada dalam populasi dan setiap anggota populasi memiliki kesempatan yang sama untuk dijadikan sampel (Purwanto & Suharyadi, 2015).

Untuk tujuan analisis, maka ditetapkan jawaban dari responden dan masing-masing mendapatkan skor, yang terbagi dalam kategori penelitian, yaitu: jawaban sangat setuju (SS) diberi nilai 5, jawaban setuju (S) diberi nilai 4, jawaban cukup setuju (CS) diberi nilai 3, jawaban tidak setuju (TS) diberi nilai 2 dan jawaban sangat tidak setuju (STS) diberi nilai 1.

IV.       TEMUAN

Dari hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas kuesioner pada tabel dibawah ini: berdasarkan penelitian, diperoleh hasil jawaban responden dapat diketahui jumlah responden sebanyak 100 orang, dengan distribusi jenis kelamin laki-laki 72% dan jenis kelamin perempuan 18%. Hal ini menunjukkan sebagian besar perusahaan membutuhkan karyawan laki-laki untuk dapat memaksimalkan kinerjanya lebih produktif dan efisien.

Distribusi usia responden 17-20 tahun degan presentase 6%, 21-25 tahun dengan presentase 32%, usia 26-30 tahun dengan presentase 21% dan usia >31 tahun 41%. sebagian besar responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah responden yang berumur antara 31 tahun ke atas yaitu sebanyak 41 karyawan (41%). Dengan begitu, faktor usia sangat memengaruhi karyawan untuk lebih bertanggungjawab atas kinerjanya. 

Sedangkan responden menurut status perkawinan menunjukan bahwa karyawan yang belum kawin 19% dan sudah kawin 81%. Maka sebagian besar responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah responden yang berstatus sudah kawin yaitu sebanyak 81 karyawan (81%).

Responden menurut tingkat pendidikan SLTA 12%, Diploma 60%, S-1 24%, Pasca Sarjana 4%. sebagian besar responden yang menjadi sampel dalam penelitian ini adalah responden yang berpendidikan sarjana yaitu sebesar 60 karyawan (60%). Hal ini menunjukkan bahwa sebagian besar tingkat pendidikan karyawan PT. Pos Indonesia adalah sarjana.

Proporsi persentase pengelompokan responden menurut tahun masuk kerja, yang menunjukkan bahwa Th 1985-1991 12%, Th 1992-1999 24%, Th 2000-2007 39%, Th 2008-2015 15, Th > 2016 10%, sebagian besar responden masuk pada tahun 2000-2007 sebanyak 39 karyawan (39%).

Proporsi persentase responden menurut jabatan karyawan, KPC 4%, Petugas LE 8%, Agen 20%, Paket 30, antar surat 38%. Maka sebagian besar responden bagian antar surat 38 karyawan (38%).

Proporsi persentase responden menurut masa kerja karyawan menunjukkan bahwa 2-3th 16%, 4-5th 17%, 6-10th 23%, >11th 43%, jadi sebagian besar masa kerja responden 11 tahun ke atas sebanyak 43 responden (43%) dari pada karyawan baru. Sehingga dengan begitu, karyawan yang sudah lama bekerja sebagai panutan/contoh aktivitas perusahaan dan memberikan motivasi kepada karyawan baru / karyawan yang masa kerjanya dibawah 11 tahun.

Dalam penelitian ini hubungan antara variabel independen dengan variabel dependen dimediasi oleh variabel moderator/intervening, yang digambarkan dengan model jalur seperti berikut:

Gambar 3.1 Model hubungan antar variabel

(Sumber: Diolah Peneliti, 2016 berdasarkan Cole & Preacher, 2014)

V.        Hasil Analisis

1.         Pengaruh keadilan organisasi terhadap komitmen organisasi.

Berdasarkan hasil analisis regresi bahwa nilai skor X1→X3 adalah sebesar 0,329, maka hubungan antara keadilan organisasi dan komitmen organisasi berpengaruh positif karena angka probabilitas nilai alpha < 0,5.

Hasil analisis menunjukkan bahwa keadilan distributif (keadilan, persamaan, kebutuhan), prosedural (konsistensi, bias/dianggap sama, keakuratan, pertimbangan karyawan, koreksi, etika), interaksional (interpersonal dan informasional) dan komitmen organisasi (Affective, normative dan continuence) berhubungan positif. Dimana karyawan PT. Pos telah diperlakukan cukup adil oleh pihak perusahaan dari segi tanggungjawab pekerjaan, gaji, maupun rewads tetapi tidak pada prosedural dan interaksional, karena karyawan masih perlu adanya komitmen yang kuat dalam menjalankan tugas perusahaan. Dengan komitmen yang tinggi, maka mereka akan mempunyai rasa tanggungjawab yang tinggi pula secara emosional pada perusahaan. Sedangkan pada keadilan countinuen dan normative, sebagian karyawan tidak komit.   

Keadilan organisasi telah mendapat perhatian besar dari para ilmuwan. Penekanan keadilan dapat menyebabkan hasil yang positif bagi organisasi, seperti peningkatan kepuasan karyawan, komitmen organisasi, kohesi kelompok, kerjasama, dan resolusi produktif perselisihan dalam dan di antara kelompok-kelompok. Ketika karyawan merasa bahwa organisasi adalah mendukung dan memperlakukan keadilannya, mereka akan cenderung untuk mengembangkan komitmen afektif. Banyak penelitian yang masuk dalam analisis didasarkan pada teori pertukaran sosial dimana karyawan membalas perlakuan yang adil oleh organisasi dengan perasaan komitmen afektif (Allen dan Meyer, 1991).

Para peneliti di bidang perilaku organisasi telah menetapkan bahwa keadilan distributif dan prosedural memiliki peran prediksi yang berbeda berkaitan dengan sikap kerja yang berbeda. Keadilan prosedural telah ditunjukkan untuk memprediksi komitmen organisasi, sedangkan keadilan distributif telah dikaitkan dengan kepuasan kerja. Keadilan prosedural digunakan sebagai dasar oleh orang yang menjalin hubungan dengan majikan organisasinya. Ketika karyawan merasa bahwa organisasi mengikuti prosedur yang adil dialokasi sumber daya, mereka merasa lebih setia kepada organisasi mereka dan karenanya lebih berkomitmen untuk organisasinya (Tyler dan Lind, 1992). Di sisi lain, keadilan distributif telah dihipotesiskan untuk memprediksi variabel yang mungkin berasal dari kedua ekstrinsik (yaitu, organisasi dan imbalan) dan sumber intrinsik seperti kepuasan. Viswesvaran dan Ones (2002) menemukan korelasi yang relatif kuat antara keadilan prosedural dan komitmen organisasi dari antara keadilan distributif dan komitmen organisasi (Demirel Y, et. all, 2013).

Temuan persepsi staf keadilan prosedural memberi efek yang relatif lebih besar dari pada keadilan distributif terhadap komitmen organisasi Dalam studi lain, yang dilakukan pada perwira staf pemasyarakatan (Lambert et al. 2007). Dalam studi meta analisis ada korelasi 0,57 antara komitmen organisasi dan keadilan prosedural (Colquitt et al. 2001). Lebih lanjut menunjukkan bahwa keadilan distributif dan prosedural mempengaruhi komitmen organisasi melalui mediasi persepsi dukungan organisasi (Shalhoop, 2004). Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa keadilan organisasi berkorelasi lebih kuat dengan komitmen afektif dari dua komponen lain dari komitmen (Konovsky, dkk. 1991). Teori pertukaran sosial untuk memprediksi hubungan antara keadilan prosedural dan hasil bekerja (Cropanzano, Prehar dan Chen, 2002). Dari perspektif teori pertukaran sosial, arena organisasi untuk transaksi sosial antara anggota organisasi dan organisasi (Cohen-Charash, dkk. 2001). Juga menemukan bahwa pengalaman kerja, bersama dengan karakteristik pribadi dan karakteristik pekerjaan, memprediksi organisasi.

Temuan penelitian ini mendukung penelitian sebelumnya yang menunjukkan bahwa hasil korelasi antara dimensi keadilan organisasi dan dimensi komitmen organisasi. Bila hasil analisis nampak terlihat bahwa ada korelasi positif antara keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional dan komitmen afektif; Namun, tidak ada korelasi antara keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional dan komitmen continuence, komitmen normatif. Hal ini terlihat bahwa ketika tingkat persepsi karyawan tentang keadilan organisasi meningkatkan komitmen afektif mereka untuk meningkatkan organisasi juga. Sehingga ada hubungan positif antara keadilan organisasi dengan komitmen organisasi (Demirel Yavuz & Ilhami Yucel, 2013).

 

2.         Pengaruh komitmen organisasi terhadap perilaku anggota organisasi (OCB).

Berdasarkan hasil analisis regresi bahwa nilai skor X3→Y adalah sebesar -0,064 maka hubungan antara komitmen organisasi mempunyai pengaruh negatif terhadap OCB karena angka probabilitas nilai alpha < 0,5. Artinya hubungan antar varibel masih lemah.

Hasil analisis menunjukkan bahwa OCB (altruism (perilaku menolong), civic virtue (tanggung jawab keanggotaan), conscientiousness (sesuai dengan norma), courtesy (menghormati), sportmanship (sportif) berhubungan positif terhadap komitmen organisasi (Affective, normative dan continuence). Artinya karyawan PT. Pos merasa bahwa mereka telah cukup dalam membantu pihak perusahaan, baik sesama level dari segi jabatan maupun pihak atasan yang lebih tinggi jabatannya.

Penelitian tentang OCB telah meningkat sejak konsep ini diperkenalkan oleh (Organ, 1997). Saat ini, ada konsensus OCB penting untuk dipecahkan kompleksitas masalah organisasi di sektor publik (Bowler, 2006). OCB memberikan manfaat pada pelayanan publik dengan penguatan nilai-nilai birokrasi dari sindrom karyawan yang baik dan memperkuat etos pelayanan publik (Vigoda-Gadot & Beeri, 2011). Namun, perbedaan penjelasan yang memprediksi OCB masih ditemukan dibeberapa referensi. Organ (1997) menunjukkan kebutuhan perhatian tinggi pada fokus penelitian tentang prediktor OCB berdasarkan asumsi bahwa motivasi karyawan dapat menawarkan penjelasan empiris tentang fenomena tersebut. Konsep umpan balik dengan menyatakan bahwa penjelasan dari OCB akan lebih dipahami jika OCB dipandang sebagai perilaku berdasarkan motivasi (N